En 2025, la sécurité psychologique au travail est devenue un pilier central de la prévention des risques psychosociaux, de la qualité de vie au travail (QVT ou QVCT) et de la santé au travail, au même niveau que la sécurité HSE, la prévention des accidents et l’évaluation des risques professionnels. Elle est étroitement liée aux dispositifs de formation à la sécurité, à la formation en santé et sécurité au travail, et au renforcement d’une culture d’entreprise orientée prévention et bien-être.
La sécurité psychologique au travail
Définition, enjeux clés et lien avec la prévention des risques professionnels
Imaginez un équipage aérien confronté à une situation d’urgence. Si un copilote hésite à signaler une anomalie par peur du jugement, le risque d’accident du travail ou d’erreur grave augmente. C’est ce principe qu’a théorisé Amy Edmondson, professeure à Harvard, en 1999.
La sécurité psychologique correspond à la croyance partagée, au sein d’une équipe, que chacun peut prendre des risques interpersonnels, poser une question, admettre une erreur ou remettre en cause une idée, sans crainte d’humiliation, de rejet ou de représailles.
Cette capacité à s’exprimer librement est devenue un levier central des programmes de prévention des risques psychosociaux, de gestion des conflits, de gestion du stress, et de prévention du burn-out et des maladies professionnelles.
Au Canada en 2025, ce concept est passé d’un idéal managérial à une exigence normative, inscrite dans la Norme nationale CAN CSA Z1003, mise à jour en 2024, relative à la santé et à la sécurité psychologiques au travail. La norme définit la sécurité psychologique comme l’absence de préjudice psychologique, la protection de la dignité, du respect et de l’inclusion, tout en favorisant l’apprentissage collectif.
Loin de se réduire à une simple « bienveillance », la sécurité psychologique constitue un levier stratégique de performance. Elle conduit à des équipes plus innovantes, avec une augmentation de 20 à 30 pour cent des idées partagées, à un engagement et une résilience accrus, avec une réduction de 25 pour cent du turnover et une diminution des risques psychosociaux et des absences maladie, comme le montrent les journées sécurité, les audits de sécurité industrielle et les sommets nationaux en santé et sécurité au travail au Canada.
D’un point de vue pédagogique, on peut la représenter comme un continuum. À une extrémité, la peur paralyse, créant un silence toxique, une surcharge de stress et une augmentation des troubles musculosquelettiques et des accidents du travail. À l’autre extrémité, la confiance libère, permettant un apprentissage accéléré, une coopération renforcée et une amélioration durable de la qualité de vie au travail.
La sécurité psychologique au travail
Chiffres clés et comparaison internationale 2025
Les données 2025, issues de baromètres RH, d’audits de santé et sécurité au travail, de sommets sur la santé mentale et de rapports sur les risques psychosociaux, révèlent des disparités significatives. Ces écarts reflètent des niveaux variables de maturité normative en matière de prévention des risques professionnels, d’évaluation des risques et de mise en œuvre du document unique d’évaluation des risques.
Canada
Environ 32 pour cent présentent un risque élevé, tandis que 68 pour cent perçoivent leur environnement de travail comme psychologiquement sûr. La norme Z1003 et les démarches structurées de prévention des risques psychosociaux, de coaching managérial et de vigilance partagée améliorent significativement les perceptions positives, selon les baromètres de santé mentale.
Belgique
Environ 30 à 33 pour cent des salariés ne se sentent pas libres de s’exprimer. Les enquêtes RH, telles que Securex, montrent qu’un leadership faible triple le risque de burn-out et d’absentéisme, malgré l’existence de plans de prévention et de formations HSE.
France
Environ 40 à 47 pour cent des salariés sont en situation de détresse psychologique. Les baromètres de santé au travail montrent une légère dégradation, malgré un fort accent mis sur la QVT et la QVCT, le bien-être au travail, la prévention en santé mentale et la conformité à la norme ISO 45001.
Espagne
Environ 35 à 40 pour cent déclarent un niveau de stress élevé. Les études européennes de l’EU-OSHA soulignent les priorités liées aux risques psychosociaux, à l’analyse des risques professionnels, à la prévention des accidents et à la gestion des risques physiques, soutenues par des outils logiciels de gestion des risques.
Royaume-Uni
Environ 28 à 35 pour cent des salariés déclarent une anxiété liée au travail. Les rapports du HSE mettent en évidence des progrès grâce aux standards de santé mentale au travail, aux programmes de bien-être et à l’ergonomie des postes.
Le Canada se distingue par une infrastructure proactive combinant norme nationale, indicateurs de sécurité, KPI SST, programmes de formation aux risques psychosociaux, soutien managérial et prévention en santé mentale au travail. Cela contraste avec des approches plus réactives et fragmentées ailleurs.
Comment mettre en œuvre la sécurité psychologique en entreprise ?
Approche opérationnelle et phases clés
Pour une organisation de X salariés, l’enjeu consiste à intégrer la sécurité psychologique dans la stratégie globale de prévention des risques professionnels, au même titre que la sécurité des chantiers, la sécurité des machines, l’ergonomie des postes, l’hygiène industrielle ou la prévention du risque chimique. Cela repose sur le document unique d’évaluation des risques, les plans de prévention, les observations de sécurité comportementale et les formations sécurité, afin de créer un environnement soutenant à la fois la santé physique et mentale au travail.
Enquête annuelle anonyme utilisant l’échelle d’Edmondson, des indicateurs de QVT, de stress et de risques psychosociaux, via un outil numérique ou un logiciel de gestion des risques.
Intégration de la sécurité psychologique dans l’évaluation des risques professionnels et dans le document unique, aux côtés des risques physiques, des troubles musculosquelettiques, des risques chimiques et des accidents du travail.
Création d’un comité paritaire associant managers, RH et représentants du personnel, chargé de définir un plan d’action écrit avec des KPI et des indicateurs de sécurité, visant une amélioration de 15 pour cent du score de sécurité psychologique sous six mois.
Formation et coaching managérial, incluant des ateliers de premiers secours en santé mentale de deux jours, destinés aux managers, superviseurs et responsables HSE ou QHSE, centrés sur l’écoute active, la gestion des conflits et la gestion du stress.
Intégration de la formation aux risques psychosociaux, de la formation en santé et sécurité au travail, de la formation QVT, de la prévention des troubles musculosquelettiques et de la prévention en santé mentale au travail dans le plan annuel de formation sécurité.
Lien explicite entre les résultats en matière de sécurité psychologique et les KPI SST, les KPI RH et les objectifs d’audit, par exemple lors d’une journée sécurité ou d’un événement dédié à la sécurité au travail.
Phase 3 : Rituels d’équipe et culture d’entreprise
Mise en place de courts temps de parole de cinq à dix minutes lors des réunions d’équipe, avec des tours de parole nominatifs ou anonymes sur les thèmes « succès, erreur, besoin », afin de renforcer la vigilance partagée et de réduire la sous-déclaration des presque accidents et des situations à risque.
Charte d’équipe intégrée à la culture d’entreprise, incluant le droit à l’erreur, le zéro interruption et l’engagement de répondre sous 48 heures à tout incident, qu’il s’agisse d’un accident du travail, d’un conflit ou d’un signal de détresse psychologique.
Actions QVT et QVCT telles que des espaces de pause calmes, l’ergonomie des postes, la prévention des troubles musculosquelettiques, des ateliers de gestion du stress et des initiatives de bien-être, en complément de modules plus traditionnels comme la formation aux postures et gestes ou à l’hygiène industrielle, selon le secteur.
Déploiement de pairs aidants formés à la santé mentale, aux risques psychosociaux et au burn-out, associés à un dispositif structuré impliquant psychologues du travail, services de santé au travail et cellules de soutien RH.
Baromètres trimestriels combinant des indicateurs de santé physique et mentale au travail, de turnover, d’absentéisme, de nombre d’accidents du travail, de résultats d’analyse des risques et d’analyses des causes racines.
Ajustements réguliers du plan de prévention et du document unique, avec intégration dans les référentiels ISO 45001 et les cadres de santé et sécurité industrielle.
Pris ensemble, ces leviers combinent formations sécurité, formations HSE et QHSE, coaching managérial, actions QVT et QVCT, observations de sécurité comportementale et outils d’évaluation des risques. Ils transforment progressivement la culture organisationnelle, en passant de la peur à une performance durable, tout en renforçant la sécurité psychologique, la sécurité industrielle et le bien-être au travail.
À retenir
- La sécurité psychologique ne consiste pas à être « gentil », mais à partager la conviction que chacun peut s’exprimer librement, poser des questions, admettre des erreurs et exprimer un désaccord sans crainte de sanctions ou d’humiliation.
- En 2025, le Canada se distingue par une norme nationale et une approche systémique permettant à environ deux tiers des salariés de percevoir leur environnement comme psychologiquement sûr, tandis que la Belgique, la France, l’Espagne et le Royaume-Uni restent plus fragmentés et réactifs.
- Concrètement, une organisation souhaitant progresser doit mesurer régulièrement son climat d’expression, former ses managers, instaurer des rituels de parole protégée et suivre dans le temps des indicateurs tels que les risques psychosociaux, le turnover et l’engagement.
FAQ
Sécurité psychologique en organisation, 2025
La sécurité psychologique signifie-t-elle que la critique ou les exigences de performance ne sont plus autorisées ?
Non. La sécurité psychologique permet au contraire de parler ouvertement de ce qui ne fonctionne pas afin d’améliorer la performance. Elle protège des attaques personnelles, pas des retours exigeants et rigoureux sur la qualité du travail. Un environnement psychologiquement sûr permet de dire « ce n’est pas suffisant » tout en respectant la dignité et la compétence de chacun.
Comment distinguer la sécurité psychologique du bien-être au travail ?
Le bien-être renvoie à un état global, incluant la santé mentale, la satisfaction et l’équilibre vie professionnelle vie personnelle. La sécurité psychologique est plus spécifique. Elle concerne la qualité des interactions au sein de l’équipe, notamment la manière dont les erreurs, les doutes, les opinions minoritaires et les signaux faibles sont accueillis. Il est possible de proposer des actions de bien-être, comme le yoga ou des événements conviviaux, sans que les salariés se sentent libres de s’exprimer en réunion.
À partir de quelle taille d’entreprise est-ce pertinent ?
Dès cinq à dix personnes. À mesure que l’organisation grandit, les effets se structurent davantage, avec des silos, des jeux de pouvoir et des règles implicites. Les mêmes principes s’appliquent à une start-up de huit personnes, une PME de quatre-vingts salariés ou un grand groupe. Il s’agit d’évaluer le climat d’expression, de former les managers, de ritualiser la parole et de traiter rapidement les situations de peur ou de harcèlement.
Combien de temps faut-il pour observer un impact tangible ?
Dans la majorité des retours terrain, un premier changement de climat apparaît sous trois à six mois lorsque le diagnostic, la formation des managers et les rituels d’équipe sont combinés. La consolidation culturelle, lorsqu’il ne s’agit plus simplement d’un « projet RH », nécessite généralement douze à vingt-quatre mois, notamment dans les organisations marquées par des cultures très hiérarchiques ou fondées sur la peur.
Quels indicateurs suivre pour piloter la sécurité psychologique ?
Les indicateurs les plus utiles incluent des items spécifiques dans les enquêtes internes, comme la propension à s’exprimer, à signaler des erreurs ou à se sentir écouté. Les signaux RH tels que le turnover, l’absentéisme, les plaintes, les signalements et les rotations d’équipe. La qualité des débats, par exemple la présence de désaccords argumentés ou au contraire de consensus silencieux. Le croisement de ces indicateurs avec les actions mises en œuvre, telles que les formations, les temps de parole ou la médiation, permet d’ajuster la feuille de route.
Comment convaincre une direction très orientée business ?
En reliant explicitement le sujet à des indicateurs économiques, tels que le coût du turnover, de l’absentéisme, des erreurs non déclarées et de la non-qualité, ainsi qu’aux enjeux d’innovation, notamment les idées qui ne sont jamais exprimées, et à la marque employeur. De nombreux cas montrent qu’un climat de sécurité psychologique réduit les coûts cachés et augmente l’adaptabilité, en faisant un investissement stratégique plutôt qu’un simple « plus » RH.
Sources
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