La prévention des risques psychosociaux (RPS) soulève une question centrale pour les organisations : à quel moment agir ? Les recherches en psychologie du travail montrent de façon constante que des signaux précèdent les crises — discrets, parfois diffus, mais mesurables. Cet article présente trois leviers fondés sur des méthodologies scientifiquement validées pour structurer une démarche de prévention.
Ce que dit la recherche : les RPS ne surgissent pas du néant
Le modèle Job Demands-Resources (JD-R), développé par Bakker et Demerouti et régulièrement actualisé — dont une révision majeure en 2023 — est aujourd’hui l’un des cadres les plus robustes et les plus utilisés dans la recherche internationale sur la santé au travail.
Il distingue deux grandes catégories de facteurs dans toute situation de travail : les exigences — demandes physiques, cognitives, émotionnelles ou organisationnelles qui mobilisent un effort soutenu — et les ressources — leviers qui aident à atteindre les objectifs, absorbent les exigences et favorisent le développement des personnes (soutien managérial, autonomie, clarté des rôles, reconnaissance).
Lorsque les exigences sont élevées et les ressources insuffisantes, le risque d’épuisement et de désengagement s’accroît. À l’inverse, des ressources solides produisent un effet protecteur, même en présence d’une charge importante.
Ce modèle est directement opérationnalisable : il permet d’analyser les situations de travail réelles dans une organisation et d’identifier les leviers d’action prioritaires, en distinguant ce qui génère de la tension de ce qui protège et engage.
L’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) complète cette lecture en montrant que des indicateurs objectifs — absentéisme, turnover, plaintes internes — sont des précurseurs mesurables des crises RPS. Une augmentation de l’absentéisme de plus de 20 % sur un trimestre, par exemple, est un signal qui appelle une analyse organisationnelle.
Levier 1 — Observer les signaux factuels, avant d'interpréter
Les exigences et les ressources identifiées par le modèle JD-R ne sont pas abstraites : elles se lisent dans les données disponibles au quotidien dans toute organisation. La démarche consiste à observer des faits avant de chercher des causes.
Parmi les indicateurs à suivre dans les tableaux de bord RH :
- Taux d’absentéisme par équipe, par période, par service — et non seulement au global
- Fréquence et nature des conflits interpersonnels déclarés (plaintes, demandes de médiation)
- Rotations internes inhabituelles, refus de missions, demandes de mobilité soudaines
- Qualité de la production : erreurs répétées, non-conformités, incidents opérationnels
- Participation aux temps collectifs : réunions, groupes de travail, Safety Days
Ces indicateurs, croisés et mis en perspective dans le temps, permettent de cartographier les zones où les exigences dépassent les ressources disponibles — bien avant que les situations ne deviennent critiques.
Levier 2 — Ouvrir un dialogue structuré sur le travail réel
Le modèle JD-R identifie le soutien social — de la part des collègues comme de l’encadrement — comme l’une des ressources les plus protectrices face aux exigences du travail. Concrètement, cela signifie que les managers occupent une position clé dans la détection précoce des RPS, à condition d’être eux-mêmes outillés pour ce rôle.
Le rôle du manager n’est pas de traiter des situations psychologiques individuelles, mais de créer les conditions d’un dialogue professionnel sur le travail réel : ce qui se passe dans l’équipe, ce qui facilite ou complique le travail, ce dont chacun a besoin pour bien faire son travail.
Des questions simples, posées dans le cadre d’échanges réguliers, ouvrent cet espace :
- « Comment se passe cette période pour toi dans l’équipe ? »
- « Y a-t-il des aspects de ton travail qui te semblent particulièrement difficiles en ce moment ? »
- « As-tu ce qu’il te faut pour bien faire ton travail ? »
Ces échanges produisent leurs effets lorsqu’ils sont réguliers, cadrés et dépourvus d’enjeux immédiats. Un entretien mensuel, sans ordre du jour RH formel, peut constituer un espace de confiance qui détecte les tensions bien en amont.
Des études terrain montrent que des organisations ayant mis en place des entretiens structurés mensuels ont observé une réduction significative des arrêts maladie liés aux RPS, ainsi qu’une meilleure participation des salariés aux ajustements organisationnels.
L’atelier « Santé mentale » et la formation Safety Leadership de C2D Prévention intègrent ces outils de dialogue structuré, adaptés aux réalités des managers de terrain.
Levier 3 — Activer les ressources collectives et légales
Le modèle JD-R place les ressources organisationnelles au cœur de la prévention. Parmi celles-ci figurent des dispositifs légaux et institutionnels que toute entreprise a à sa disposition.
Le DUERP (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels) intègre désormais obligatoirement les risques psychosociaux depuis la loi du 2 août 2021 (art. L4121-1 du Code du travail). Utilisé comme outil de pilotage et non comme simple formalité, il permet de structurer une démarche de prévention dans la durée.
D’autres ressources sont à mobiliser :
- La médecine du travail : partenaire de prévention en amont, avant que les situations ne nécessitent une intervention curative
- L’IPRP (Intervenant en Prévention des Risques Professionnels) : expert externe qui peut conduire un diagnostic approfondi et outiller les acteurs internes
- Le CSE (Comité Social et Économique) : acteur de la prévention collective, dont le rôle peut être pleinement intégré à la démarche
L’INRS rappelle que la prévention des RPS repose sur une démarche collective centrée sur l’organisation du travail. Elle ne se réduit pas à des réponses individuelles, mais analyse les conditions de travail dans leur ensemble : charge, marges de manœuvre, clarté des rôles, qualité des relations.
Ce que nous observons sur le terrain
Les interventions de C2D Prévention couvrent des contextes variés : industrie, services, collectivités, établissements de santé. Dans chacun, les organisations qui réduisent durablement leur sinistralité RPS partagent des caractéristiques communes :
- Un engagement visible de la direction dans la démarche de prévention
- Des managers formés et soutenus dans leur rôle — sans être surresponsabilisés
- Des indicateurs de suivi partagés entre les acteurs (direction, RH, CSE, encadrement)
- Une culture dans laquelle signaler une difficulté est perçu comme une contribution collective
En conslusion
Les RPS disposent aujourd’hui de cadres scientifiques solides pour les analyser et les prévenir. Le modèle JD-R, les outils de l’Anact et de l’INRS, le DUERP renforcé par la loi de 2021 : ces ressources permettent à toute organisation de construire une démarche structurée, adaptée à ses réalités, bien avant que les tensions ne deviennent des crises.
Ce qui fait la différence, c’est la cohérence et la continuité dans la mise en œuvre — portées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
À retenir
- Les RPS sont précédés de signaux mesurables — absentéisme, conflits, désengagement — qui apparaissent bien avant les crises déclarées.
- Le modèle JD-R distingue exigences et ressources : agir sur les RPS, c’est réduire les premières et renforcer les secondes.
- Le soutien managérial est l’une des ressources les plus protectrices identifiées par la recherche — à condition que les managers soient eux-mêmes outillés et soutenus.
- Le DUERP intègre obligatoirement les RPS depuis la loi du 2 août 2021 : c’est un outil de pilotage, pas une formalité administrative.
- La prévention des RPS est une démarche collective et organisationnelle — elle ne repose pas sur la seule responsabilité individuelle des managers.
- Médecine du travail, IPRP et CSE sont des ressources institutionnelles à activer en amont, pas uniquement en situation de crise.
FAQ
Quelle est la différence entre RPS et burn-out ? Les risques psychosociaux désignent l’ensemble des facteurs organisationnels susceptibles d’affecter la santé mentale et physique des salariés. Le burn-out est l’une des conséquences possibles d’une exposition prolongée aux RPS — notamment lorsque les exigences sont durablement supérieures aux ressources disponibles. D’autres manifestations existent : anxiété, troubles musculo-squelettiques d’origine psychologique, désengagement profond, conflits répétés.
Le manager est-il responsable de la santé mentale de ses collaborateurs ? La responsabilité légale de la santé au travail incombe à l’employeur (obligation de sécurité de résultat, art. L4121-1 du Code du travail). Le manager joue un rôle de détection et de soutien, mais ne peut pas — et ne doit pas — porter seul la charge de la prévention. Une démarche efficace repose sur l’ensemble des acteurs : direction, RH, CSE, médecine du travail, encadrement. Surresponsabiliser les managers sans les outiller ni les soutenir est lui-même un facteur de risque.
Par où commencer concrètement une démarche de prévention des RPS ? Le point de départ recommandé par l’INRS et l’Anact est un diagnostic de situation : analyser les indicateurs RH disponibles, recueillir la parole des salariés sur leur travail réel, et s’appuyer sur les 6 axes du Rapport Gollac pour s’assurer qu’aucun facteur de risque n’est omis. Ce diagnostic doit être collectif et associer les représentants du personnel. Il constitue la base du plan d’actions à intégrer dans le DUERP.
Le modèle JD-R s’applique-t-il à tous les secteurs d’activité ? C’est l’un des atouts majeurs du modèle JD-R : il a été conçu pour s’appliquer à tout type de poste et d’organisation, indépendamment du secteur. La nature des exigences et des ressources varie selon les contextes (industrie, santé, services, collectivités), mais la logique d’analyse reste la même. Des études ont validé son application dans des secteurs aussi variés que la santé, l’enseignement, l’industrie, les services financiers et le secteur public.
Quels sont les indicateurs RH les plus fiables pour détecter les RPS ? Aucun indicateur isolé n’est suffisant — c’est leur croisement dans le temps qui permet d’identifier des tendances significatives. Les plus utilisés : taux d’absentéisme désagrégé par équipe et par motif, taux de turnover, nombre de plaintes ou demandes de médiation interne, résultats d’enquêtes de climat social, indicateurs de qualité de production. L’Anact recommande de constituer un tableau de bord RPS mis à jour régulièrement et partagé entre les acteurs de la prévention.
Sources
Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2023). Job Demands-Resources Theory : Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology.
Gollac, M. & Bodier, M. (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser. Rapport du Collège d’expertise, ministère du Travail, France.
INRS — Institut National de Recherche et de Sécurité. Les risques psychosociaux : repères pour la prévention. www.inrs.fr
Anact — Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail. Prévenir les RPS : méthodes et outils. www.anact.fr
Loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail. Art. L4121-1 du Code du travail.
Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293–315.